SC-13-10-2022
A un mes y unos días de cumplir sus 39 años de edad, José Nicolás Landívar Rossell encara con fortaleza, apoyo y mucha confianza el momento especial de la continuidad de la conducción del Grupo empresarial Landicorp, tras la reciente pérdida del fundador, su padre, el ingeniero Hugo Landívar Cuéllar.
Como presidente del directorio, desde hace dos años por decisión del Consejo Familiar de esta organización empresarial, José Nicolás se muestra seguro de que podrá conducir a las seis empresas que la conforman a una expansión mayor, con un plan de inversiones sostenido de corto, mediano y largo plazo para cada una de ellas. Ingeniero industrial graduado en el año 2008 en la Universidad de La Florida, EEUU, volvió en ese tiempo a Bolivia para trabajar inicialmente codo a codo con su padre en la compañía Rodaria. Ha acumulado luego experiencia en lo que fue Carrera Motors, otra marca del grupo Landicorp, y, posteriormente, en el sector de maquinaria agrícola de Mainter.
Landicorp Co. Inversiones y Servicios S.A. está conformado por Mainter, del rubro agrícola, que fue el primer emprendimiento propio de Hugo Landívar, hace 39 años, UTILAR y T Store Tramontina, del sector de retail, Rodaria, del sector automotriz, Gran Alimento y Semexa, que produce alimentos para animales, y Alina, del rubro de alimentos, con la fabricación de galletas.
José Nicolás Landívar Rossell habla con serenidad y confianza absoluta cuando asegura que todo el grupo está sólido y se entusiasma cuando desarrolla una entrevista con Asuntos Centrales en el momento en el que explica los siguientes pasos de la digitalización que comanda desde hace un tiempo atrás en todas las marcas de la corporación que preside, tomando en cuenta que es un gran apasionado por la tecnología. La conversación se desarrolla por casi una hora en la bella oficina que dejó su padre, rodeado de pinturas maravillosas.
-Este es un momento especial del grupo Landicorp, por el duelo, pero también se puede decir que la continuidad en la sucesión fue trabajada desde hace tiempo y está asegurada. ¿Qué valores ha dejado instalados el fundador Hugo Landívar en la cultura empresarial del Grupo Landicorp?
-“Hemos sufrido la pérdida de nuestro señor padre. Aunque era una posibilidad por la enfermedad de base que él tenía desde hace unos años, desafortunadamente hace un mes atrás llegó el día inesperado. Hemos tenido la suerte de tener el padre que tuvimos y durante este tiempo él fue tomando decisiones para dejar todo ordenado y la sucesión a nivel empresarial.
Uno de los valores del Grupo Landicorp de los que siempre se habla es la honestidad. Muchos clientes nos conocen y en 39 años de trabajar con nosotros pueden dar fe de que todo lo que se habla en las oficinas del Grupo Landicorp se terminan ejecutando.
La honestidad es algo que está en las mesas del Grupo Landicorp. Podemos decir que cualquier negocio dentro de nuestras oficinas se puede hacer en una servilleta o en un papel. No necesitamos mucho, simplemente expresar lo que se quiere hacer y eso va a suceder”.
-En tu caso, como hijo y ahora sucesor en el liderazgo de don Hugo Landívar, ¿qué es lo que más has aprendido del legado empresarial de tu padre?
-“Aprendí mucho. Cuando uno vuelve de estudiar o llega al mundo empresarial, uno tiene el deseo de comerse el mundo y yo siempre le preguntaba a él cómo podemos hacer para crecer más rápido y siempre me respondía que era que mejor era ir lento pero seguro. Hoy le doy la razón porque hemos vivido una pandemia y no retiramos en ese tiempo de crisis a muchos colaboradores, sino que hemos seguido con la generación de empleos. Significa que dentro de las empresas estamos trabajando eficientemente y seguiremos así, sin volvernos un poquito acelerados, pues hay que avanzar de manera segura”.
-Una de las decisiones de don Hugo fue encaminar una sucesión fuerte, sostenida, sin traumas. ¿Desde cuándo y cómo él estructuró este sistema de gobernanza en la compañía?
-“Él siempre fue ordenado y cuando recibió el diagnóstico de la enfermedad, en el 2013, comenzó un plan de sucesión más acelerado y fue trabajando la parte interna gerencial del grupo y al mismo tiempo a la familia.
Los domingos eran los días más importantes para él, buscando que nosotros nos llevemos de la mejor manera. Si los domingos no eran felices y amenos, de lunes a sábado las cosas no iban a fluir. Toda familia tiene altibajos pero nosotros hemos sabido sobrellevarlos y hemos aprovechado esta mala suerte de una enfermedad en el ámbito positivo de acercarnos más. Hemos podido acercarnos, entendernos, comprendernos y prácticamente tener una forma de trabajo en lo familiar y en lo empresarial. La planificación de sucesión ha sido trabajada en lo mental y en lo estructural- empresarial”.
-¿Nos puedes comentar cómo se diseñó la estructura de la compañía. Eres el presidente del directorio y hay directores y síndicos?
-“El grupo hoy por hoy tiene una gobernanza, conmigo en la presidencia. Cuenta con síndicos, directores externos, directores internos. Ese es el holding y cada empresa tiene un gerente general y un gerente financiero. Cada mes están en reuniones con el directorio mostrando los avances de lo planteado al inicio del año. Tenemos algo bien estructurado y ordenado con la finalidad de que las cosas vayan de la manera que fue definido al inicio de año o no se vaya perdiendo en el camino por la falta de conexión entre nosotros.
Respecto al directorio, hace dos años tuvimos una reunión de Consejo Familiar, vimos los perfiles y lo que conllevaba ser presidente del grupo. Por consenso familiar se decidió que mi persona asuma y cuando ya prácticamente la condición física de mi padre para venir a la oficina fue un poco más limitada tomamos la decisión de que yo asuma esta posición para darles el respaldo a los proveedores, clientes y a los mismos colegas de trabajo”.
-Cuando hablamos del Grupo Landicorp, a 39 años de la primera empresa, ¿de qué marcas estamos hablando, de qué rubros, de cuántos gerentes?
-“El Grupo Landicorp tiene seis empresas comerciales. Está abocado al sector agrícola, automotriz, el retail y la producción de alimentos balanceados para animal y la producción de alimentos para consumo humano. Está diversificado en varios segmentos de mercado y cada una de estas empresas tiene su historia. Mainter fue la primera, nació en 1983, cuando yo nací. Mainter es una empresa abocada a la comercialización, en sus inicios con insumos agrícolas y después se necesitaba de una pala y de una picota. Por eso se entró al sector del retail con Tramontina. Luego se necesitaba traer la soya del campo y comienza la empresa Rodaria a importar semirremolque. Después de traer la soya del campo, había que industrializarla, por lo que iniciamos el proyecto de Gran Alimento, con un producto agregado, industrializado y para exportar”.
-Cuando hablamos de seis empresas, estamos hablando de que las reuniones del directorio son con seis gerentes cada mes.
-“Se hacen con cinco, porque yo asumí la gerencia general de una de las empresas que es Rodaria, la misma que tiene dos divisiones: transporte pesado y el sector automotriz. Nos juntamos una vez al mes”.
-¿Tu hermano Roberto Pablo Landívar ocupa una de las gerencias?
“Roberto Pablo ocupa la gerencia de Gran Alimento y está abocado a la producción de alimento animal y muy bien enfocado en exportar. Hoy Gran Alimento exporta a Chile y Perú con proyectos de ir a Colombia y Ecuador. Producir en Bolivia y exportar es algo que está dentro de la sangre del Grupo Landicorp”.
-No podemos hablar de una nueva etapa de Grupo Landicorp, sino de la continuidad de la sucesión. ¿Cómo estás encarando este momento empresarialmente mirando hacia el futuro?
-“Dentro de todos los aciertos y errores que se han tenido en el Grupo, lo que queremos hoy es llevarlo a un proceso más digital, más sistematizado. Que las plataformas digitales ayuden a reducir todas las tareas operativas de los colegas de trabajo y que la parte creativa la utilicen para el beneficio y el crecimiento de las empresas.
Nosotros tenemos la filosofía que si un Excel de un funcionario no está metido en una plataforma digital, esa persona está perdiendo su tiempo en el Grupo. No está aportando lo que realmente sabe porque hace mucho trabajo operativo y no creativo. Queremos que el funcionario entregue toda su creatividad y la única manera es que todos los procesos cotidianos terminen en una plataforma digital, ayudando a la operativa del trabajo para que el funcionario tenga mayor tiempo creativo para mejorar los procesos y presentar nuevas ideas y nuevos proyectos”.
-Sé que tu pasión es la tecnología. ¿Tu visión apunta a la revolución interna tecnológica de la empresa, qué haces para mejorar los rendimientos? Sabemos de tu proyecto de contar con “un cerebro digital” dentro del Grupo.
-“Yo soy ingeniero industrial y de sistemas. Siempre fui fanático del tema tecnológico porque veo que le facilita a la operativa. Soy una persona muy en contra de la operativa y más a favor de lo creativo. Lo operativo consume al humano y a nadie le gusta ser operativo. Creo que uno se siente mejor si es creativo. Venimos hace unos 8 años en un proceso de sistematización de los procesos, o sea, hoy muchas empresas tienen ISO 9001. Estamos en un proceso de llevar una ISO 9001 de manera digital. Queremos llevar una ISO en línea.
-¿Esto va cruzar a todas las empresas del Grupo?
“Sí y lo estamos haciendo con desarrollo propio. Hemos intentado implementar software de clase mundial y en algunos nos ha funcionado y en otros no. Tenemos un híbrido, siempre hay un secreto dentro de las empresas que es el funcionamiento y es la fórmula de éxito y eso cuesta digitalizarlo con herramientas de clase mundial. Estos procesos los estamos digitalizando de manera interna. Todo lo que puede ser más cotidiano como la parte logística, como la parte de control de almacenes, son desarrollados o implementados con software de clase mundial. Sin embargo, la administración del comercio o de la forma de dar un crédito, que son prácticamente procesos muy internos de relación cliente – empresa, son herramientas desarrolladas por nosotros. Tenemos un híbrido, no somos cien por ciento desarrollo propio, no somos cien por ciento implementación de herramientas mundiales, somos una adaptación.
Otra cosa muy importante en este proceso de digitalización es que tiene que haber una integración con nuestro sistema de administración, que sería el RP. De nada sirve desarrollar un sistema fuera de lo que es la integración con tu sistema de gestión. Todo el equipo de TI cuando comienza a desarrollar algo sabe que tiene que terminar en el sistema de gestión”.
-¿Cuántas personas trabajan en esto de la innovación tecnológica en el Grupo Landicorp?
-“Tenemos como diez personas. Hay un equipo de desarrollo de software, hay un equipo de mantenimiento de hardware, hay un equipo del soporte de las herramientas de clase mundial, hay un equipo de soporte de las herramientas desarrolladas por el mismo equipo interno y hay un equipo de todo lo que es la administración del core de red, que sería cámaras, switcher, internet, impresoras. Hay un equipo bien segmentado de lo que es la tecnología de la información”.
-¿Esto ha cambiado la cultura laboral empresarial internamente. Este tipo de avance tecnológico tiene un beneficio en el cliente?
“Cuando un cliente necesita una póliza legalizada de un vehículo, una fotocopia, hoy el vendedor automotriz tiene acceso a la plataforma, puede imprimirle la copia legalizada de vehículo y entregársela en tiempo y forma. Es autónomo, la digitalización ayuda al cliente en el tiempo, ayuda al funcionario en sus funciones. Todo mundo se siente mejor y las cosas fluyen de la mejor manera”.
-Don Hugo Landívar ha sido reconocido en el campo empresarial por ser un visionario, un innovador, de estar un paso más adelante que muchos otros empresarios. ¿Está garantizado dar continuidad a ese perfil de liderazgo?
-“Sin duda, tanto a mí como a mi hermano Roberto Pablo nos ha sembrado el deseo de progresar, de apoyar a todo el entorno que nos acompaña, a la gente que más lo necesita. No tengo dudas de que la continuidad y el crecimiento del Grupo está asegurado. La gente del Grupo lo conoce, tenemos la filosofía de mucho acercamiento con los colaboradores, nos preocupa mucho el bienestar de la gente que trabaja con nosotros y el de los clientes.
-Uno de los sellos del Grupo Landicorp a través del liderazgo de Hugo Landívar ha sido la responsabilidad social empresarial, hacer en el ámbito de la cultura y en otros campos más. ¿Esto se mantiene como una filosofía?
“Sí, él tenía una carpintería donde se inspiraba mucho haciendo diseños de muebles, sacaba su parte creativa. Estamos trabajando en una página web para mostrar a la población todos los muebles que él hizo, no los vendió. Recuerdo que a dos de sus amigos les regaló dos tocos. Las obras de artes que él creó, en cuanto a las sillas, están en todas las oficinas del grupo o en la carpintería, en mi casa o en Samaipta, que fue un refugio para él”.
-Dentro de once años la compañía cumplirá 50 años con su primera empresa. ¿Cómo visualizas al Grupo para ese momento?
-“Nosotros tenemos la política de reinvertir el excedente casi al 90 o un 95 por ciento. Hemos hecho un plan de trabajo y un plan de inversión para los próximos años y a cada empresa le estamos dotando nuevas inversiones para potenciarla. Eso lo vamos a llamar el big jump, el salto grande y hay una planificación de inversión de gran envergadura. La solidez empresarial se va mantener y se va a consolidar cada vez más con todas estas inversiones para dar mayores condiciones a nuestros clientes, a los mismos funcionarios y una potencialidad competitividad que es buena”.
-Pero además, ¿eso es implicarse como Grupo en el desarrollo de Santa Cruz y de Bolivia, con más empleos en el futuro?
-“Vamos a potenciar algunas de las empresas no solo en Bolivia. También estamos incursionando en otros países, con una inversión en Paraguay. Estamos por comenzar obras el mes de octubre y era algo que ya estaba planificado y consensuado dentro de la familia y del directorio como tal. Es una incursión en el sector automotriz y en el equipo pesado”.
-¿Y en la parte industrial, la fábrica de galletas, cómo van los planes?
-“La fábrica de galletas es un emprendimiento nuevo. Lo que tenemos que hacer hoy en día es lo que se ha hecho con Gran Alimento, llegar a exportar a Perú, a Chile y en un futuro a Colombia y Ecuador. Lo que tenemos que hacer con Alina es llegar a exportar a otros países. Si bien en Paraguay hay muchas condiciones favorables para hacer maquila, es algo que tal vez se discuta más adelante”.